Твердый оклад

Содержание

Заработная плата менеджеров 2021 (оклад + бонусы)

Твердый оклад

Сколько нужно платить продавцам, чтобы они хотели работать лучше и не ушли к конкурентам? В этой статье рассказываем, из чего должна складываться заработная плата менеджеров, какими должны быть оклад и бонусы.

Еще больше идей для роста выручки можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.

Читайте в статье:

  • Заработная плата: твердый оклад
  • Заработная плата: мягкий оклад
  • Заработная плата: бонусы
  • Заработная плата: пороговая система
  • Заработная плата: быстрые деньги
  • Заработная плата: неизбежно-позитивные последствия
  • Кейс по заработной плате

Заработная плата менеджеров должна состоять из трех блоков. Примерно они могут распределяться в такой пропорции.

  • Твердый оклад (30%)
  • Мягкий оклад (10%)
  • Бонус (60%)

Твердый оклад менеджера должен быть таким, чтобы покрывать лишь базовые его потребности — уровень «Хлебоу». Тогда у него появится стимул зарабатывать больше, чтобы перейти на уровень «Маслоу» и «Икроу».

Продавец работает эффективно, когда у него есть понимание, зачем ему стремиться к большим результатам.

Мягкий оклад – вторая часть заработной платы менеджера, которая выплачивается при условии выполнения 100% ключевых показателей эффективности (KPI).

Чтобы установить KPI, распишите ваш бизнес-процесс продаж, разбив его на этапы. Сделайте анализ, какие промежуточные показатели больше всего влияют на результаты.

Примеры показателей для KPI:

В рознице основное влияние на результат оказывает конверсия и средний чек. Вы можете замотивировать своих сотрудников на эти показатели при условии, что подсчет будет вестись автоматически, а не вручную.

Существенным KPI торгового представителя является количество проведенных встреч.

При продаже таунхаусов к KPI можно отнести качество разговоров и результаты встреч. Отслеживать это можно через подставных покупателей, которые записывают разговор и выставляют оценки. Когда менеджеры знают, что их могут проверить таким способом, результаты их KPI значительно улучшаются.

Если ваши сотрудники работают и с новыми, и с текущими клиентами, тогда необходимо отдельно определять KPI по каждой группе клиентов.

KPI необходимо определять лишь по нескольким критическим показателям, которые влияют на выручку. Невозможно, чтобы менеджер отвечал за все. Иначе, мотивации становится слишком сложной. Используйте до 5 показателей KPI.

Ключевые показатели устанавливают на 1 месяц независимо от длины сделки. Пересматривать систему KPI следует через 6-12 месяцев.

Рассмотрим несколько примеров, как может быть реализована бонусная система в зависимости от функций продавцов.

Менеджер по продажам. Он должен работать за минимальный оклад, а бонусная система должна стимулировать его продавать больше. Хороший продавец должен быть ориентирован именно на такую систему оплаты.

Бонус должен быть ограничен определенной цифрой или процентным соотношением. Не приучайте продавцов получать заработную плату, которая в несколько раз превышают привычные стандарты на рынке.

В зависимости от роста компании размер таких выплат продавцам должен уменьшаться. Иначе, вы рискуете уменьшить прибыль компании.

Продавец получает дополнительное вознаграждение в зависимости от объема продаж. Но что делать, когда клиент просит снизить стоимость продукта?

  1. Построить бонусную систему в зависимости от маржи товаров;
  2. Установить систему скидок по объему продаж.

Менеджер, который сопровождает клиентов после первой покупки. Его заработная плата должна складываться в основном из оклада и в меньшей степени дополняться бонусами.

 Мотивацию этих продавцов нужно ориентировать на длительность продаж. Они получают основное вознаграждение не за привлечения клиента, а за срок его обслуживания.

При этом оно должно уменьшаться, если клиенты прекращают сотрудничество.

Также вы можете платить бонусы за регулярное выполнение плана. Важно, чтобы оно шло неделя в неделю, без зигзагов и провалов, чтобы задачи не скапливались в конце месяца, и ничего не нужно было переносить на следующий период. Если менеджер обеспечивает равномерное выполнение плана, он может рассчитывать на дополнительный бонус.

Как вы уже поняли, бонусы должны составлять большую часть заработка сотрудника отдела продаж. Минимальная доля этих выплат в составе доходов менеджеров – 50%. При этом, если вы просто будете платить твердый оклад, мягкий оклад и бонусы в виде процента с каждого рубля принесенной выручки, то система не сработает. Добавим еще 2 ингредиента к сложной схеме выплат.

  1. Поставьте сотрудникам индивидуальные планы
  2. Привяжите бонусы к плану, используя принцип «больших порогов».

Немного подробнее о «больших порогах». Именно этот принцип имеет самое долгосрочное влияние на внутреннюю мотивацию менеджеров. При этом он прост в использовании. Покажем это на конкретном примере.

1 порог – 80%: если менеджер закрывает план на сумму, которая меньше 80%, то не получает никаких бонусов.2 порог – 80-90%: выполнив план в этом промежутке, сотрудник получает 0,5% с выручки.3 порог – 90%-100%: при таком раскладе процент с продаж вырастает до 1%.

4 порог — свыше 100%: за перевыполнение можно назначить 1,5%.

Еще раз внимательно посмотрите на приведенный пример. Совершенно очевидно, что те, кто выполняет план, в итоге получат в 2-3 раза больше тех, кто его не выполняет или делает это не полностью.

«Быстрые деньги» — очень действенный прием. Механика простая: вы ставите перед подчиненными задачу и за ее выполнение платите дополнительную премию не более 1000-2000 руб., но в тот же день и наличными. Задача должна быть очень конкретной, амбициозной, чтобы служить для сотрудников определенным вызовом, но все же выполнимой.

Например, если речь идет о продажах с коротким циклом сделки, то вы можете посулить 1000-2000 руб., при условии, что сотрудник сделает 3 отгрузки до конца дня при средней норме – 2 отгрузки. С длинными сделками это могут быть подписанные до конца недели 2 договора при среднем показателе – 1 договор. Посмотрите, как можно адаптировать этот принцип для вашего сектора.

Не пренебрегайте этим приемом. Существует немало кейсов, когда именно его применение спасало патовую ситуацию и даже выводило отделы на перевыполнение плана буквально в последнюю неделю месяца.

Если вы все настроили верно, то автоматически сработают 2 правила

  1. Правило «В три раза больше»
  2. Правило Дарвина

Правило «В три раза больше» — это, когда, благодаря правильно выстроенной схеме сложного оклада и отрегулированной по «большим порогам» бонусам, те, кто выполняет план получают в 3 раза больше тех, кто его не выполняет. Выполнение данного условия влечет за собой срабатывание 2 правила.

Правило Дарвина предполагает, что продавцы, которые выполняют план, всегда зарабатывают больше, чем их коллеги по отрасли в других компаниях. А вот те, кто не выполняет, зарабатывают меньше.

Таким образом, вы убиваете сразу 2 зайцев – быстро избавляетесь от слабых сотрудников и наполняете команду сильными, которые останутся работать именно у вас.

(А где ж им еще работать?) В итоге если отдел состоит из 4-5 человек, то вы получите 1-2 «звезды», за которыми будут тянуться остальные середнячки. А вот слабые игроки отвалятся.

Сделаем еще одну ремарку. В обязательном порядке доходчиво разъясните все зарплатную схему своим подчиненным. Они должны очень четко в ней ориентироваться. Это очень важно для их самомотивации. Так продавец в любой момент сможет подсчитать, сколько уже заработал и поднажать в случае, если результат его не радует.

Ещё больше идей и примеров по этой теме вы получите на наших авторских бесплатных вебинарах. Регистрируйтесь!

Мы рассмотрели подходы к формированию заработной платы менеджеров. Пересмотрите свое систему и правильно мотивируйте своих продавцов.

Екатерина Уколова
Управляющий партнер «Oy-li»

Хотите построить эффективную систему мотивации менеджеров по продажам?

Источник: https://blog.oy-li.ru/zarabotnaya-plata-menedzherov/

Какие виды окладов бывают, и какой использовать у себя в бизнесе — Карьера на vc.ru

Твердый оклад

В прошлый раз мы с вами пришли к главному выводу, что работника на долгосрочной дистанции мотивируют две вещи: размер оплаты труда и возможности развития своих навыков. Да, есть разделение ключевой идеи компании, желание приобщиться к общему делу и быть частью чего-то большего, но на хлеб все это не намазать. Итак, оплата труда и возможность развиваться как специалисту.

И если во втором случае существует безумное количество методов влияния (о ряде из которых потом можем рассказать отдельно), то с оплатой труда одновременно проще и сложнее. Мы с вами разобрали несколько разных форм в предыдущей статье.

Мы и сами думали, что на этом все, но нашему автору после прошлого раза показалось мало, и он решил добить тему зарплат. Расставить точки над i. Ранее мы говорили о разных подходах к оплате труда в целом, сегодня же разберем отдельно окладную часть. Казалось бы, оклад и оклад, платишь фикс и не паришься. Но и тут есть поле для творчества. Предлагаем разобраться вместе.

Никогда не путайте размер вашего дохода с размером вашего таланта

Первый тип политики окладов родом из времён активной индустриализации. Тут все просто – в зависимости от своей должности или других четко определённых показателей работник получает конкретную ставку.

Причем это может быть как некая постоянная почасовая ставка в Макдональдсе, так и постоянный месячный оклад токаря второго разряда где-нибудь на заводе.

Суть в том, что сумма за час/смену/месяц/любой другой производственный показатель постоянна в зависимости от должности.

Иными словами, это фикс в привычном нам понимании. Поработал – получил причитающееся.

Таким образом каждый четко знает, сколько он будет получать на той или иной должности, все прозрачно и понятно. Плюс бухгалтерам меньше мороки с ведением ведомости. Из минусов – человек понимает, что в рамках своей должности в доходе вырасти получится вряд ли (разве что за счет премиальной части, если таковая есть), и потому может не так сильно стараться.

Не будем останавливаться, пойдем дальше.

Тут начинается творчество, как со стороны сотрудника, так и работодателя.

Суть в том, что сотрудники на одной и той же должности могут получать разную зарплату в зависимости от их производительности труда.

То есть, если Вася и Петя вместе работают на одной должности, но Вася делает ровно то, что от него требуется, иногда поигрывая в приставку после обеда, а Петя рвёт мягкие ткани ниже таза и горит своим делом, то работодателю выгодно наградить Петю и дать ему надбавку к окладу. Важно понимать, что речь идет не о разовой премии, а о постоянном повышении уровня зарплаты. По крайней мере до тех пор, пока Петя не перестанет быть полезен или не пойдет на повышение.

Обычно, различие зарплат Васи и Пети в такой истории не более 15%, так как есть должности выше. Лучше не допускать ситуации, когда человек на своей должности получает больше, чем его непосредственный начальник, даже если он тащит на себе весь отдел. Это негативно влияет на коллектив.

Из плюсов – есть возможность мягко отмечать действительно полезных сотрудников, повышая мотивацию одновременно и их, и тех, кто остался позади. Каждый хочет быть любимчиком. Минус истекает из плюса – кого-то это может смотивировать, а кого-то разозлить, поэтому важно следить за коллективом. Ну и бухгалтер вряд ли скажет спасибо.

Третья модель является разновидностью второй и допустима для не очень больших коллективов, как правило, творческой направленности.

Модель инкогнито. Относительное ноу-хау в управленческой теории и практике.

Суть подхода в том, что в компании действует строгая система неразглашения своей заработной платы, что позволяет начальнику играться с ней как угодно, вне зависимости от должности (как правило, в таких компаниях в принципе нет четкой вертикальной иерархии). Обычно разглашение карается моментальным увольнением, чтобы не было исключений. Ведь если кто-то будет болтать, то в итоге будут болтать все.

Казалось бы, корпоративная культура в таком случае должна быть низкой, так как сотрудники постоянно думают о зарплатах друг друга, но на самом деле всё оказалось ровно наоборот – при регулярных тимбилдингах этот вопрос не поднимается вообще и приводится по сути к сфере личной жизни.

Из плюсов – руководитель сам определяет зарплату каждого сотрудника без привязки к должности, по его заслугам и пользе для компании, что позволяет местами сэкономить на посредственных кадрах, отдавая предпочтение реально крутым работникам. Минусы – всегда есть риск болтовни и тотального ухудшения отношений в коллективе, а как следствие и эффективности работы.

Можно считать эту статью добавкой к предыдущей и закрытием темы различных вариаций оплаты труда. Если вдруг не читал первую часть – тебе сюда –

Надеемся, что это позволит вам посмотреть на свои компании с другого бока и понять, как можно сделать работу сотрудников эффективнее, а жизнь – счастливее, просто выбрав оптимальный способ их мотивации. С учетом особенностей бизнеса и ниши, конечно 😉

Источник: https://vc.ru/hr/203631-kakie-vidy-okladov-byvayut-i-kakoy-ispolzovat-u-sebya-v-biznese

Система оплаты труда в отделе продаж

Твердый оклад

Сколько нужно платить менеджерам по продажам, чтобы у них была достаточная мотивация для выполнения планов продаж? Сколько нужно платить, чтобы привлечь способных специалистов по продажам и при этом не переплачивать? Какими должны быть окладная и бонусная часть? Что такое твердый и мягкий оклад? 

Вводить ли помимо выполнения планов продаж дополнительные бонусы и денежные поощрения? Почему система заработной платы не работает так эффективно, как вам хотелось бы? В этой статье я постарался ответить на эти вопросы.

Начнем с наиболее частых ошибок при выстраивании системы заработной платы: наличие этих неоптимальностей убьет любую, даже хорошо просчитанную систему оплаты труда.

Ошибка 1. Непонятная, сложная для подсчета система заработной платы

Часто собственник или высший руководитель привязывают оплату к большому количеству разных параметров: маржинальность, группа товаров, объем сделок, коэффициенты, выполнимость плана. И для того, чтобы подсчитать бонус, продавец должен сделать сложный подсчет, похожий на логарифмическое уравнение. Так не работает.

Если продавец во время сделки не может прикинуть бонус, который получит: что будет, если увеличить чек сделки или количество товаров в корзине, добавить комплектующих, — то система попросту не мотивирует его, она сложная. Идеальная система заработной платы рассчитывается в голове менеджера и зависит максимум от пары-тройки параметров, не больше.

Ошибка 2. Бонус выплачивается за то, на что менеджер по продажам
не может в полной мере влиять

Приведу простой пример. У компании есть холодные звонки, таким способом она ищет новых клиентов. По холодной базе звонит телемаркетолог.

После получения интереса от потенциального клиента телемаркетолог передает заявку менеджеру по продажам, и тот ее конвертирует в оплату.

Однако заработную плату, ее бонусную составляющую, телемаркетолог получает в виде процента или фиксированной суммы именно с продажи клиенту.

С одной стороны, понятна природа такой заработной платы: чтобы телемаркетолог брал больше ответственности, он получает оплату от конечного результата. Но тут встает вопрос: а что, если телемаркетолог реально привлек клиента, который подходит по квалификации и готов купить наш продукт, а вот менеджер по продажам пришел на работу не в настроении и просто упустил сделку!

Подобная ситуация попросту расстроит телемаркетолога, ведь у него нет никаких инструментов влияния на продавца, и при этом его часть продукта была произведена — это полученный потенциальный квалифицированный клиент, переданный менеджеру по продажам на закрытие сделки, но получает денежку он за тот бизнес-процесс, на который далее никак не влияет.

Идеально — выстраивать бонусную часть менеджера именно за его конечный результат деятельности, исключив те факторы, на которые он влиять не может. Это позволит сохранять боевой настрой у специалиста.

Ошибка 3. Заработная плата не учитывает выполнения
разных функций в продажах

Как правило, в малом и среднем бизнесе численность штата отдела продаж не так велика, и вообще, собственник и руководители бдят за прибыльностью и за тем, чтобы штат не раздувался. Отсюда проблема: частым явлением становятся специалисты-«многостаночники», те, кто совмещает в себе большое количество функций, и при этом их заработная плата не учитывает этот факт.

Пример: продавец, который работает и с новыми клиентами, и с постоянными. Если заработная плата одинакова при заключении сделки с новым и с постоянным, то в какой-то момент продавец набирает портфель постоянных клиентов, от них капает хорошая денежка, и новые ему не нужны, так как заработная плата собирается сама собой на входящих запросах от постоянных клиентов.

Тут нужно учитывать, что это совершенно разные функции, и если при работе с новыми клиентами продавец преодолевает барьер недоверия в отношении компании и делает клиента в первый раз потребителем нашего продукта, — это один бизнес-процесс, где требуются определенные навыки (много звонить или встречаться с клиентами, уметь устанавливать контакт и создавать доверие).

Но если мы посмотрим на постоянных клиентов, то там это доверие уже есть. Клиент, как правило, лоялен, и наша цель уже — сделать так, чтобы доля выручки от одного клиента росла в своих объемах.

Здесь уже немного другие навыки, здесь может быть другой цикл сделки, поэтому разумно было бы иметь разные системы оплаты за работу с новыми и с постоянными клиентами.

Обычно процент от сделки при работе с новыми клиентами больше, чем с постоянными, следуя логике, описанной выше.

Я рекомендую разделить работу продавцов на три ключевые функции:

  1. Те, кто привлекает потенциальных клиентов (оператор, телемаркетолог) — свой бонус они получают за переданного в отдел продаж клиента, соответствующего параметрам квалификации.
  2. Тех, кто закрывает первую сделку.
  3. Тех, кто работает с постоянными клиентами.

При этом не обязательно раздувать штат, нужно понимать, что это должны быть разные системы поощрений за разные продукты сотрудника, при этом сотрудник может быть один, имеющий общий оклад 30 000 руб., но получающий бонус за привлеченных новых клиентов и отдельно — бонус за продажу постоянным.

Ошибка 4. Большую часть ЗП составляет оклад

Тут без комментариев: продавец должен сам себя кормить и действовать активно, высокие оклады создают продавцу зону комфорта, и причина для масштабных действий пропадает. Единственное, что могут создать высокие оклады, — это отдел продаж «ждунов».

Какие инструменты системного бизнеса помогут вам увеличить прибыль и уйти от «операционки»? Узнайте об этом на нашем трехдневном онлайн-практикуме.

Ошибка 5. Устная «система оплаты труда»

В компании существует заработная плата только на словах, а на бумаге ничего нет. Не мне говорить, что в таких обстоятельствах весьма закономерно существуют длительные улаживания по бонусам, потому что сотрудник думал одно, а описывали ему совершенно другое, как результат — несогласие с величиной процента. В нашей компании есть принцип: чего не написано, того не существует. 

По моему опыту, избежать многих проблем позволяет просто описанная на листе система ЗП. Во-первых, когда есть вопросы, сотрудник может прояснить их и не ходить, не «варить» в голове свои непонимания, не задавая руководителю вопросов из чувства такта, а во-вторых, позволяет избежать двоякого толкования в момент выплаты. Это просто, но часто и этого нет.

По моему опыту, оклад должен составлять не более 30 % от среднего ежемесячного дохода менеджера по продажам. К примеру, если средняя ЗП продавца в компании 100 000 руб.

, то оклад, в соответствии с данной пропорцией, не должен быть выше 30 000 руб. Это не закон, это опыт: есть предприятия, где рынок позволяет платить огромные заработные платы, и ежемесячные бонусы составляют 300 000 руб.

, к примеру, в таком случае пропорция 30 % может быть уменьшена и до 10 %, везде главное — разумность.

Также определиться с окладом поможет рынок. В вашем регионе и вашей нише уже создан определенный уклад, проанализируйте его, это поможет в принятии решения. 70 % — это как раз бонусная часть, где «сидят» разного рода выплаты за результаты в продажах (закрытие сделки, выполнение месячного плана и т. д.)

Оклад сотрудника отдела продаж

Оклад — это фиксированная сумма, которую вы платите в привязке к отработанным дням. Платить или не платить окладную часть продавцам? — Считаю, что платить нужно. Наличие оклада, на мой взгляд, дает моральное право требовать от специалиста следования правилам игры, принятым в компании: график работы, дресс-код, заполнение карточек в CRM и т. д., да и по ТК «минималка» обязательна.

Также оклад позволяет проще нанимать продавцов, в противном случае конверсия из собеседований в стажировку будет низкой, продать работу с хотя бы минимальным окладом намного проще, чем без него.

Размер оклада не должен превышать стоимости базовых потребностей специалиста: аренда жилья (в пределах разумного, хотя бы с соседом), еда, транспорт.

К примеру, если брать Москву, то за 25 000–30 000 руб. можно нанять молодого продавца с опытом до 1 года, но бывают и исключения. К примеру, в нашей компании у матерых продавцов оклад 30 000 руб.

, не включая налоги. Если берем оклад 30 000–40 000, то в этой категории уже продавцы с опытом 2–4 года в нише. В регионах, конечно, другая ситуация, там оклады могут начинаться
от 10 000–15 000 руб.

Для хорошего продавца оклад — это не цель и не ключевой критерий для принятия решения, в большей степени хорошего продавца мотивирует доход, полученный в виде бонуса. Те, кто приходит и хочет огромных окладов, с большей вероятностью — не ваш вариант.

Мягкий и твердый оклад, вы могли слышать и про такие понятия

Твердый оклад — это сумма, которая выплачивается сотруднику всегда и при любых условиях. Мягкий оклад — это то, что привязывается к KPI менеджера — плану по звонкам, по встречам, проверочный список заполнения CRM и т. д.

Приведу пример. Общий оклад в вашей компании составляет 30 000 руб., из них 25 000 руб.

— это твердый оклад, то, что вы платите всегда и при любых раскладах, а 5 000 руб привязывается, к примеру, к выполнению плана по звонкам.

Еженедельно это минимум по 100 звонков, таким образом продавец за один месяц (4 недели) делает 400 звонков, значит получает дополнительно 5000 руб. бонуса, не делает — значит, не получает, итого получается 30 000 руб.

Мягкий оклад устанавливается не за сами продажи, а за те показатели, которые жизненно важно сделать, чтобы в итоге был выполнен план продаж. Также это могут быть важные для компании действия, к примеру, полное заполнение карточек клиентов в CRM.

Однако скажу следующее: считаю, что это усложнение системы, причина того, что продавец не делает нужное количество звонков или не заполняет в CRM нужные данные, лежит не в области мотивации, это либо непонимание, зачем это нужно, либо это этический вопрос, и решается он не введением дополнительной стимуляции через заработную плату.

Бонусы

Бонус должен составлять основную часть дохода менеджера — 70 %. В зависимости от роста компании или изменения рынка сбыта размер таких выплат продавцам может пересматриваться. Иначе вы рискуете потерять маржинальность компании.

Первое, что нужно сделать, это определить средний уровень дохода, который должен приносить менеджер по продажам, оптимальную выработку по выручке на 1 продающего сотрудника.

У этой статьи нет цели показать, как это сделать. Если все-таки есть вопрос, то изначально вам нужно создать финансовую модель вашей компании, это можно сделать на онлайн-практикуме. Также в расчете нужно учесть средние показатели рынка труда, реальные возможные нормы продаж исходя из опыта.

Как навести порядок в компании с помощью системы? Узнайте на трехдневном онлайн-практикуме. Регистрируйтесь прямо сейчас.

После того как вы определились, какая средняя выручка ожидается от продавца в месяц, при этом неважно, какой вариант оплаты вы выбрали — бонус за выполнение плана или бонус от суммы приходов, или от количества проданных единиц товаров — бонус в итоге должен быть привязан к этому среднему показателю выработки одного менеджера по продажам.

https://www.youtube.com/watch?v=t1OZVOKMdRs

Если у вас внедрена система планов, то 100 % плана — это средний уровень выручки, который вы выбрали как приемлемый. Если у вас выплата идет от сумм сделок или от количества товаров, то они также должны быть привязаны к среднему доходу, с которым вы определились.

К примеру, если средняя выручка у вас 1 000 000 руб. в мес. на продавца, а вы платите просто % от суммы приходов, то комфортный процент должен быть начислен только при условии достижения отметки 1 млн. Если меньше, то процент, соответственно, должен быть ниже, чтобы мотивировать продавать.

Это условный пример пропорции установления процента:

  • если менеджер закрывает меньше 80 % средней выручки на продавца, то процент самый минимальный из возможных, к примеру, 0,3 %;
  • если продавец закрывает от 80 до 99 %, сотрудник получает 0,5 % с выручки;
  • если продавец выполняет план на 100 % с небольшим запасом, при таком раскладе процент с продаж вырастает до 1 %;
  • если выполняет на 105-110 % и выше, то 1,5 %.

Данная система предполагает, что те, кто выполняет план, в итоге получат
в 2–2,5 раза больше тех, кто его не выполняет. Также еще оговариваю: процент выбран произвольный, его можно вычислить только разобрав по косточкам всю доходную и расходную часть компании, а это — на практикуме «ФинЭволюция».

Делать ли бонус за выполнение плана всем отделом продаж, или за самый высокий чек, или за самую лучшую конверсию?

Ответ такой: можете вводить все, что вам захочется. Главное, соблюдать один из ключевых принципов ЗП: она должна быть простой и понятной, и если она таковой остается, то можете вводить. Как правило, бонус должен поощрять именно то, что важно для компании.

Также отмечу, что ЗП можно сравнить со шведским столом. На столе много всяких яств, также как и разных бонусов и поощрений в отделе продаж. Выберите те блюда, которые подходят именно вам, но не переборщите. Комбинируйте разные варианты и собирайте свою мотивирующую систему ЗП.

В этой статье я привел свой опыт в отношении выстраивания системы заработной платы. Я не являюсь истиной в последней инстанции, поэтому используйте то, что реально кажется вам разумным. Если хотите разобраться с этим еще глубже, то рад буду видеть на онлайн-практикуме. 

Вы можете организовать работу компании таким образом, чтобы получать ожидаемую прибыль каждую неделю. Узнайте на трехдневном онлайн-практикуме, как сделать это.

Источник: https://evomgt.org/base/otdel-prodazh-zp

Большая Энциклопедия Нефти и Газа

Твердый оклад

Cтраница 1

Твердый оклад оправдан только тогда, РєРѕРіРґР° РЅРµ представляется возможным разделить вклад продавца РІ увеличение объема продаж Рё действие таких факторов, как реклама или мероприятия РїРѕ продвижению, или РєРѕРіРґР° торговый представитель играет второстепенную роль РІ процессе продаж. Установление твердого оклада целесообразно Рё РІ тех случаях, РєРѕРіРґР° продавцы работают РІ команде или переговоры СЃ покупателями затягиваются. Однако менеджмент должен подумать Рѕ премиальной системе, которая стимулировала Р±С‹ торговых представителей Рє достижению конкретных результатов.  [1]

Система комиссионных противололожна твердому окладу Рё состоит РІ выплате продавцу 3 – 20 % РѕС‚ СЃСѓРјРјС‹ продаж или валовой прибыли РІ зависимости РѕС‚ РІРёРґР° товара.

Комиссионное вознаграждение используется лишь в некоторых областях, таких как торговля вразнос, продажи страховых полисов и офисного оборудования.

 [2]

Заработная плата работника РЅР° твердом окладе определяется как произведение числа отработанных дней РЅР° величину дневного заработка.  [3]

Примерно треть продавцов работает РЅР° твердом окладе.  [4]

Шкала корректировки оплаты труда.  [5]

Р’ рассмотренном варианте оплаты административно-управленческого персонала твердые оклады РЅРµ устанавливаются, Р° оплата ежемесячно изменяется РІ зависимости РѕС‚ объема реализованной продукции.  [6]

Обычной формой оплаты труда прочих работников являются твердые оклады, часто называемые должностными окладами, поскольку выполненные ими объемы работ трудно бывает измерить.

Для того чтобы стимулировать эффективность труда данной группы работников, кроме твердых окладов часто применяются выплаты, в том числе соотносимые с прибылью предприятия.

 [7]

Фонд РѕСЃРЅРѕРІРЅРѕР№ заработной платы для работников, оплачиваемых РїРѕ твердым окладам, определяется штатным расписанием, РіРґРµ указывается наименование должностей, число работников каждой должности, РёС… оклад, месячный фонд заработной платы РЅР° планируемый период.  [8]

Неудивительно, что РјРЅРѕРіРёРµ компании используют для оплаты труда продавцов комбинацию твердого оклада, комиссионных Рё премий, что позволяет достичь равновесия между окладом, РЅР° который продавец может твердо рассчитывать, Рё переменным элементом, стимулирующим высокую результативность его труда. Обычно 70 – 80 % зарплаты составляет твердый оклад, Р° остальную часть – комиссионные Рё / или премии.  [9]

Обдумывая проблему, Р­Р·РѕРї РІСЃРїРѕРјРЅРёР», что фирма выплачивает СЃРІРѕРёРј торговым агентам твердый оклад плюс РєРѕРјРёСЃСЃРёРѕРЅРЅРѕРµ вознаграждение, зависящее РѕС‚ стоимости проданного товара.  [10]

Как Рё оплата труда рабочих, вознаграждение продавцам устанавливается РІ соответствии СЃ РґРІСѓРјСЏ основными формами: твердые оклады, например месячные, или СЃСѓРјРјР°, зависящая РѕС‚ качества работы продавца, – комиссионные. Комиссионные, как правило, составляют определенный процент РѕС‚ величины оборота, достигнутого продавцом, Р° РІ тех случаях, РєРѕРіРґР° продавцу удается повлиять РЅР° цену реализации, – РѕС‚ величины покрытия, валовой маржи, поступившей благодаря усилиям продавца. Наконец, используются различные смешанные формы твердых окладов РІ сочетании СЃ комиссионными. Твердые оклады относятся Рє постоянным издержкам предприятия, Р° комиссионные – Рє переменным. Прежде оплата РІ форме комиссионных была наиболее распространенным РІРёРґРѕРј вознаграждения продавцам, однако вышеупомянутые преимущества твердых окладов повлияли РЅР° то, что оплата исключительно РІ РІРёРґРµ комиссионных применяется сегодня гораздо реже. Вместо этого применяется форма оплаты, РІ которой твердый оклад сочетается СЃ тем или иным РІРёРґРѕРј комиссионных.  [11] Руководящим работникам, специалистам Рё служащим СЃ нормированным рабочим днем, Р° также рабочим, имеющим твердые оклады, доплату Р·Р° часы сверхурочной работы РїСЂРѕРёР·РІРѕРґСЏС‚ РёР· расчета РёС… средней часовой ставки, определяемой делением присвоенного работнику оклада РЅР° количество рабочих часов РїРѕ графику РІ данном месяце.  [12]

Обычной формой оплаты труда работников, РЅРµ относящихся РЅРё Рє рабочим, РЅРё Рє продавцам, являются твердые оклады, часто называющиеся должностными, поскольку выполненные объемы работ трудно бывает измерить. Чтобы стимулировать эффективность труда данной РіСЂСѓРїРїС‹ работников, твердые оклады часто дополняются выплатами, РІ том числе соотносимыми СЃ прибылью предприятия.  [13]

Подоходно-поимущественный налог введен в 1922 г. В 1923 г.

РѕРЅ был разделен РЅР° РѕСЃРЅРѕРІРЅРѕР№, исчисляемый РїРѕ твердым окладам, Рё дополнительный – прогрессивный, которым облагалась совокупность РґРѕС…РѕРґРѕРІ, превышающая определенный размер, РїРѕ дифференцированным ставкам, учитывающим РїРѕСЏСЃ местности Рё характер РґРѕС…РѕРґРѕРІ. Р’ 1924 Рі. РѕРЅ был преобразован РІ подоходный налог.  [14]

Р’ казанском производственном объединении Тас-РјР° РІ отдельных цехах, имеющих законченный цикл производства, введен принцип плавающего оклада начальника цеха, мастера, инженера. Твердый оклад заменен процентом РѕС‚ прибыли подразделения.  [15]

Страницы:      1    2    3    4

Источник: https://www.ngpedia.ru/id207826p1.html

Доход менеджера по продажам

Твердый оклад

Доход любого сотрудника отдела продаж должен состоять из 3-х частей:

  • Твердый оклад (30%)
  • Мягкий оклад (10%)
  • Бонусы

ТВЕРДЫЙ ОКЛАД В ОТДЕЛЕ ПРОДАЖ

Твердый оклад – это сумма, которая выплачивается сотруднику всегда и при любых условиях.

Размер твердого оклада не должен превышать стоимости базовых потребностей работника.

К таким потребностям можно отнести:

  • Аренда жилья
  • Расходы на коммунальные услуги
  • Простая еда

Примеры твердых окладов в Москве:

За эту сумму вы можете нанять менеджера с опытом работы в продажах 1 год.

Это цена сотрудника отдела продаж с опытом работы 2-3 года.

  • 50 000 р.
  • 70 000 р.
  • 90 000 р.

Такие суммы фигурируют в компаниях, которые ведут очень большие и инновационные IT-проекты.

В регионах, а также в компаниях, которые занимаются розницей твердые оклады могут начинаться от 15 000 рублей.

Проводите чаще мониторинг сайтов работ, отслеживая среднею зарплату по рынку региона . Стремитесь делать в отделе продаж как можно меньшие оклады. Компания должна давать сотруднику возможность заработать как можно больше за счет бонусов и мягкого оклада.

Для хорошего продавца оклад – это не цель. Его интересует возможность заработать на своей компетенции продавца.

МЯГКИЙ ОКЛАД

Мягкий оклад зависит от результатов работы и выплачивается только в случае 100% достижения показателей KPI.

Чтобы понимать, какой KPI сотрудника будет влиять на его зарплату, распишите поэтапно все бизнес-процессы.

Проанализируйте промежуточные показатели, которые в зоне ответственности каждого сотрудника. Установите KPI в количественных показателях.

Примеры KPI:

  • Количество просмотров квартир (для рынка недвижимости)
  • Средний чек (торговля)
  • Количество проведенных встреч, переговоров
  • Количество звонков
  • Количество лидов
  • И т.д.

БОНУСЫ

Бонус должен составлять основную часть дохода менеджера — 60%. Он должен быть ограничен определенной цифрой или процентным соотношением от суммы продаж.

В зависимости от роста компании размер таких выплат продавцам должен уменьшаться. Иначе, вы рискуете уменьшить прибыль компании.

ПОРОГОВАЯ СИСТЕМА ДЛЯ БОНУСОВ

Бонусы должны составлять большую часть дохода продавца, поэтому система бонусных выплат должна быть в высокой степени мотивирующей. Добиться этого можно, если задействовать принцип больших порогов. Его суть состоит в том, что процент с продаж (или премия) тем выше, чем ближе менеджер «подошел» к отметке, где план выполнен на 100%.

  • Вы ставите перед сотрудником план по сделкам на месяц
  • Вы разрабатываете систему порогов, привязывая ее к плану, в соответствие с которой изменяется размер бонусных выплат.

Можно пойти 2 путями, выплачивая за достижения каждого порога определенный процент, либо фиксированную сумму.

Процентная схема

  • Выполнил меньше 80% плана – не получил бонус
  • Выполнил 80-90% плана – 0,5% с выручки
  • Выполнил 90-100% плана – 1% с выручки
  • Перевыполнил план – 1,5% с выручки

Премиальная схема

  • Выполнил меньше 80% плана – не получил бонус
  • Выполнил 80-90% плана – получил дополнительно 0,5 твердого оклада
  • Выполнил 90-100% плана – 1 дополнительный оклад
  • Перевыполнил план – 2 дополнительных оклада

«БЫСТРЫЕ» ДЕНЬГИ

Помимо сложного оклада, включающего в себя фиксированную сумму, выплаты за KPI, бонусы, в некоторых отделах довольно эффективно практикуют принцип «быстрых денег».

Он предполагает то, что продавец может получить небольшое вознаграждение в размере 1000-2000 руб. за выполнение какого-либо внутридневного задания. Причем происходит это в тот же день в форме наличных.

Это довольно действенный прием в ситуации, когда нужно сделать акцент на улучшении того или иного показателя эффективности, оказывающего сильное влияние на продажи. Или, например, вы можете посулить «быстрые» деньги всем, кто закроет не 1 сделку в день, а 2, при стандартной норме – 1 сделка.

Подобные приемы помогают справиться с зигзагами при выполнении плана, а также стимулировать его перевыполнение.

3 КЛЮЧЕВЫХ МОМЕНТА

Настраивая систему зарплатных выплат для своих сотрудников вы должны следить за тем, чтобы были реализованы 3 ключевых момента.

1) Прозрачность. Как только сотрудники поймут, по какой формуле и из чего складывается их денежное вознаграждение в вашей компании, они станут ей пользоваться. То есть будут после каждой сделки подсчитывать, что они уже заработали на текущий момент. А это, поверьте, очень сильный инструмент самомотивации.

2) «В три раза больше». Считайте, следите, замеряйте, корректируйте, внедряйте заново – в общем делайте все, чтобы те, кто выполняет план всегда получали денег в 3 раза больше тех, кто его не выполняет. Если вы прочитали о пороговой системе бонусов и махнули на нее рукой, то вам никогда не добиться трехкратного превышения в вознаграждении между двоечниками и отличниками.

3) Принцип Дарвина. Это такая оправданная «жестокость» со стороны собственника, у которого в отделе продаж те, кто выполняет план всегда получает больше своих коллег по отрасли из других компаний.

Принцип работает и в обратную сторону: те, кто у вас не выполняет план – получают меньше сотрудников конкурирующих предприятий.

Зачем это нужно? Чтобы самые лучшие остались у вас, а неспособные по тем или иным причинам поддерживать заданный темп увольнялись и не тянули корабль на дно.

ДОХОД РУКОВОДИТЕЛЯ

Руководящий состав отдела продаж также получает минимальный и мягкий оклады, и бонусное вознаграждение.

ТВЕРДЫЙ ОКЛАД РОПА

Примеры твердых окладов руководителей отдела продаж в г. Москва:

  • Руководитель группы — от 50 000 рублей

Это обычный оклад хорошего руководителя группы.

  • Начальник отдела — от 70 000 рублей

За такой оклад можно найти в отдел продаж очень хорошего профессионала, который на практике внедрял многие бизнес-процессы.

  • Коммерческий директор — от 100 000 рублей

В зависимости от отрасли можно найти на должность коммерческого директора кандидата за меньшие деньги.

МЯГКИЙ ОКЛАД РОПА

Этот вид оклада зависит от достижений определенных KPI. Примеры KPI для руководящего состава отдела продаж:

  • Выполнение плана продаж отделом
  • Выполнение плана продаж каждым сотрудником
  • Подбор качественных сотрудников в отдел продаж
  • И т.д.

ДОХОДЫ РАЗЛИЧНЫХ СОТРУДНИКОВ

Помимо отдела продаж, в компании есть другие сотрудники, работа которых также влияет на результат в продажах.

Приведем пример некоторых из них:

Это сотрудник, в обязанности которого входит привлечение трафика на ваш сайт и посадочные страницы. Качество его работы влияет на количество ваших потенциальных клиентов.

При этом лидогенератор — достаточно низкооплачиваемая должность. Этот сотрудник может получать до 20 000 руб. Часто эти обязанности выполняют фрилансеры, основной доход которых больше состоит из бонусов от предоставленного результата.

  • Руководитель отдела маркетинга

Оклад руководителя отдела маркетинга может составлять – от 70 000 рублей и выше. Маркетолог – сложная должность. Качественных штатных маркетологов очень мало. Нужно хорошо понимать суть бизнеса, в котором работаешь. Полностью погружаться в тему, чтобы масштабно управлять различными каналами привлечения клиентов.

Современное образование не дает готовых специалистов. Особенно, в области интернет маркетинга. Поэтому, найти действительно компетентного человека, который способен постоянно самообучаться и развиваться, действительно, сложно.

Оклад этого сотрудника может составлять до 40 000 р.

Достаточно редкая должность в организации. В основном, организацией мероприятий также занимаются люди, привлеченные по договору под конкретную услугу.

Источник: https://zen.yandex.com/media/id/5d144a5a40b83500afc4ef76/dohod-menedjera-po-prodajam-5d1bc56fc3337d00adbc41c6

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.